Czyli zarządzanie pracownikiem z perspektywy planowania działań

 

Każdy z nas ma możliwość wprowadzić swój umysł w czas przeszły – wspomnienia, czas teraźniejszy – przeżywanie czegoś tu i teraz, oraz w czas przyszły – planowanie, marzenia dotyczące przyszłych zdarzeń. Tym, co nas między sobą różni, jest długość przebywania w poszczególnych czasach i częstotliwość ich przywoływania. To jest nasza indywidualna osobowość, trochę naturalnie się przesuwająca pod wpływem wykształcenia i środowiska.

Dla naszych rozważań, aby zbytnio nie komplikować sprawy, musimy przyjąć jakąś średnią, pomijając istotny „drobiazg”, że wraz z wiekiem uwaga samoczynnie przesuwa się nam bardziej w przeszłość niż w przyszłość. I tak, z natury rzeczy młodzież będzie bardziej nastawiona na marzenia. Z czasem, wraz ze zdobywaniem szerszych: wykształcenia, wiedzy i kompetencji, marzenia zamieniają się na planowanie.

Osoby dojrzałe i mające za sobą bardzo długi okres zbierania doświadczeń z natury rzeczy będą bardziej podatne na koncentrowanie się na analizach i rozpamiętywanie, co można było zrobić inaczej. Zatem wiek przyszłego pracownika sam w sobie będzie determinował jego perspektywę spojrzenia, ale to nie wszystko.

Mimo tego, co napisałem w poprzednim akapicie, istotne różnice występują także w ludziach niezależnie od wieku. Najlepiej zobaczmy, co dzieje się w okresie produkcyjnym człowieka, tj. między 25 a 65 rokiem życia. Różnice te są na tyle duże, że możemy je wyłapać w osobowości każdego pracownika i z dużym prawdopodobieństwem istotnej trafności przypisać daną osobę do którejś z tych trzech grup:

 ukierunkowanej na przeszłość,

 ukierunkowanej na teraźniejszość,

 ukierunkowanej na przyszłość.

Jest to o tyle istotne, że każde stanowisko pracy ma właściwą sobie, odpowiednią perspektywę. A jak widać na poniższych diagramach – również inne kompatybilne z perspektywą spojrzenia cechy osobowości.

graf1

Różni są przedsiębiorcy i różne jest ich nastawienie czy cechy osobowości tej grupy, ale musimy patrzeć na modalną, tj. najczęściej występującą osobowość, bo bez wątpienia przedsiębiorąca musi mieć co najmniej pewien zakres cech wspólnych wszystkim przedsiębiorcom, aby podjąć się ryzyka zakładania firmy. Jeżeli ich nie posiada w wystarczającej ilości i natężeniu nie długo będzie przedsiębiorcą. Rynek i konkurencja szybko zweryfikują jego przydatność do tej roli w przedsiębiorstwie.

graf2

Specjalista techniczny, to dość szeroka kategoria pracowników, od ludzi na taśmie produkcyjnej, poprzez średni stopień nadzoru, ale i handlowców czy osoby z obsługi serwisowej.

Również poniższe określenie menadżera jest tylko modalną, bo po pierwsze są różne stanowiska menadżerskie, o bardzo różnych specyficznych uwarunkowaniach, a po drugie trzeba mieć na uwadze, że nie zawsze działania menadżera są oceniane obiektywnie i bezwzględnie. Często menadżer nie posiada odpowiednich kwalifikacji i predyspozycji, a i tak jest dalej menadżerem. Wiemy wszyscy, jak to w praktyce wygląda, ale to inny temat, nie do tej publikacji.

graf3

W małej firmie wszystkie te role może wykonywać jeden człowiek. To właśnie potrzeba wielości perspektyw i różnych cech osobowości powoduje, że w firmach jednoosobowych nie ma rozwoju. Nie da się bowiem wypełniać wszystkich tych ról jednakowo dobrze.

Widać zatem wyraźnie, że na jedne stanowiska, takie, na których liczy się planowanie, rozwój, będziemy poszukiwać ludzi wybitnie nastawionych na przyszłość, a na inne, takie, które dotyczą analizy czy prowadzenia księgowości, osób o perspektywie skierowanej na przeszłość i szukających systematyczności oraz porządku.

Oddzielną grupą są ludzie „tu i teraz” cechujący się perspektywą skierowaną na teraźniejszość. To przede wszystkim handlowcy i technicy tworzący bezpośrednią produkcję lub serwis. Do tej grupy zaliczymy również licznych menadżerów od zarządzania bieżącego, próbujących utrzymać zakład w ruchu. Nie ma tu czasu na analizy czy robienie restrukturyzacji, jest dużo nerwów, bo wszystko musi być na już, i wiele zagrożeń, bo przecież nie ma czasu pomyśleć o czymś na jutro. Świat jawi się jako wyścig z czasem i lawinowo gromadzącymi się przeciwnościami losu. Nikogo nie interesuje, co będzie za tydzień, liczy się tylko to, by przetrwać dziś. Już widzę, jak takie osoby słuchają na zebraniu prezesa mówiącego o perspektywie następnych 5 lat.

To całe założenie wydaje się dość proste, dopóki nie dowiemy się, że człowiek ma więcej niż tylko jedną cechę, a do tego jest w stanie w różnych sytuacjach różnie się zachowywać. Bo przecież taki mały przedsiębiorca jest zarówno planistą, jak i księgowym, własnym zarządcą i wykonawcą produkcji. Zatem daje radę zmieniać się w zależności od potrzeb, jakie na niego spadają.

Zauważmy jednak, że nie każde z tych działań sprawia mu taką samą przyjemność, a właściwie powinniśmy skupić się tutaj na tym, co sprawia mu trudność. Załóżmy, że lubi reperować mechanizmy, np. pralki. Potrafi godzinami opowiadać, co jest nie tak i co trzeba zrobić, zupełnie nie przeszkadza mu to, że pralki psują się ciągle w tych samych miejscach, mechanizmach, bo przecież nikt nie wymaga od niego takiej analizy (patrzenia w przeszłość). Nie wpadnie również na to, że można by zrobić lepszą pralkę, która by się w tym miejscu nie psuła (planowanie – patrzenie w przyszłość). Nie starczy mu też sił ani przedsiębiorczości, aby zainteresować swoim spostrzeżeniem ludzi, którzy mogliby sfinansować poprawę mechanizmu. (Nie ma wizji, którą mógłby zarazić innych.) Na zawsze pozostanie mechanikiem, który przez lata reperuje te same usterki, bo na nic innego nie ma czasu. Tak jest zajęty! I pomyśleć, że to wszystko przez perspektywę, którą preferuję.

Ta krotochwilna opowieść nie służy temu, aby zdegradować pracę serwisanta, lecz pokazuje w może trochę przerysowanej formie, dlaczego serwisant nie zbuduje fabryki. Z jego punktu widzenia – „bo nie ma na to czasu”. Z mojego – bo nie ma odpowiedniej perspektywy, a raczej wszystkich trzech perspektyw.

Zatem mimo iż człowiek dysponuje trzema perspektywami, używa najczęściej jednej, tej charakterystycznej dla siebie.

Dlatego też jesteśmy sobie potrzebni, bo nie potrafimy i nie możemy robić wszystkiego sami.

Na tym polega dobry dobór wspólników do biznesu, dobry dobór pracowników i podstawowy dla każdego przedsiębiorstwa – dobór kadry kierowniczej. A przecież to tylko jedna z wielu cech, które są ważne przy doborze pracowników. Perspektywa jest ważna, bo wokół niej gromadzą się inne równie ważne cechy, które kształtują osobowość człowieka, ale o tym w innych artykułach.

Autor: Zbigniew Karapuda