Czyli kierownik zespołu handlowego w poszukiwaniu pracowników

 

Wydaje się, że to stały problem każdego kierownika zespołu handlowego: jak znaleźć utalentowanego i efektywnego handlowca?

Przyjrzyjmy się temu problemowi i dokonajmy najpierw analizy oczekiwań kierownika. Czego tak naprawdę potrzebuje?

 Zwiększenia obrotu.
 Większego udziału w rynku.
 Większej rentowności.

Utalentowany i skuteczny handlowiec jest zatem tylko środkiem do w/w celów. Nie jest potrzebny dla swego „talentu” czy innych walorów.  Takie postawienie sprawy trochę zmienia perspektywę, bo oto widzimy, że mityczny „utalentowany handlowiec” ma być remedium na słabą sprzedaż i za niską rentowność.

 

Jak właściwie miałby wyglądać ten rewelacyjny handlowiec? Jakie cechy osobowości powinien posiadać?

Na to pytanie raczej rzadko uzyskamy odpowiedz.W rzeczywistości każdy kierownik myśli o sprzedaży, której handlowiec miałby dokonać, a nie o czymś równie enigmatycznym, jak „cechy osobowości”. W tym miejscu zaczyna się zresztą problem. Poszukujący zupełnie nie wie,  kogo szuka, za to doskonale wie, po co? Przecież to dwa zupełnie różne pytania i zupełnie różne cele!

Brak doprecyzowania, czego dokładnie w potencjalnym handlowcu szukamy, uniemożliwia racjonalne postępowanie.  Określenie utalentowany, genialny, efektywny czy dobry odnoszą się najczęściej do oczekiwanych wyników, a nie jego samego jako osoby. W rezultacie kierownik często czuje się zawiedziony przyjętą do pracy osobą. Najczęściej wyładowuje swoją frustrację  na handlowcu lub go  po prostu zwalnia. Da Capo Al Fine, czyli poszukiwania zaczynają się od nowa.

Aby uniknąć takiego finału, skierujmy swoją uwagę na cechy potencjalnego handlowca. Zadajmy sobie pytania: do czego tak naprawdę potrzebujemy tego człowieka? Jaki będzie charakter jego pracy i jaka jest strategia firmy? Z jakim typem sprzedaży będzie mieć do czynienia?

Zupełnie inaczej bowiem sprzedaż wygląda w przypadku artykułów o szybkiej rotacji, np. spożywczych. Wtedy klient zazwyczaj wie, co chce kupić, i niewiele można mu doradzić. Wówczas istotą jest cena i dostępność. Sprzedaż samochodu to już coś zupełnie innego. Ważnym elementem jest sam sprzedawca i jego wyszkolenie. Podobnie w przypadku AGD lub wina. Klient decyduje na podstawie rad handlowca. Rady te zaś powinny być wydawane przez osobę kompetentną.

Kształtuje się tutaj wykres przedstawiający wagę doradztwa w procesie zakupu towaru. Im jest go więcej, tym lepiej wyszkolony musi być handlowiec, zarówno w kwestiach sprzedażowych, jak i specjalistycznych, branżowych.

Wyznaczmy dwie niezależne osie:

 kompetencje handlowe – wyszkolenie w zakresie psychologii sprzedaży i osobowości klienta;
 kompetencje specyficzne – wyszkolenie w wiedzy specjalistycznej, dotyczące produktu, technologii wytwarzania czy obszaru specjalistycznej branży.

Do tego dodać możemy jeszcze jeden czynnik, mianowicie cechy potencjalnej transakcji. Czy sprzedaż jest jednorazowa lub bardzo rzadka, czy też jest to stały klient, który do nas wraca cyklicznie?

Tak skonstruowany wykres pozwala dostrzec, że zupełnie inny handlowiec jest potrzebny do transakcji jednorazowych, o niewielkim udziale doradztwa i niewielkiej wiedzy specjalistycznej, a inny do obsługi stałego klienta, któremu głównie trzeba doradzić w materii specjalistycznej.  

Godząc się na drobne uproszczenie, podzielmy handlowców na dwie podstawowe grupy pod względem funkcji, które mają spełniać:

 handlowcy ukierunkowani na relacje z ludźmi, niezwykle ekstrawertyczni i tryskający energią,
 handlowcy  ukierunkowanie na dane techniczne, introwertyczni, konkretni i konsekwentni.

 

Wszystkim kierownikom zespołów handlowych znany jest dylemat: dobry handlowiec czy dobry specjalista produktu.

Firmy często te dwa obszary kompetencji dzielą na handel i technologię. Z tego też powodu doznają tak wielu rozczarowań. Zatrudniony specjalista uniwersytecki nie sprzedaje ani jednego produktu. Dlaczego? Nie zapewniono mu żadnego przeszkolenia handlowego. Albo też nie ma osobowości handlowca, wtedy żadne szkolenie nie byłoby pomocne.

Aby takich rozczarowań uniknąć warto zbudować wymagany profil osobowościowy na dane stanowisko. Można to zrobić pobieżnie, na podstawie tego artykułu (profil A lub profil B) albo profesjonalnie, za pomocą ankiety osobowościowej.  Potem pozostaje przebadanie kandydatów. Tym zajmuje się profesjonalny psycholog w biznesie.

Takie postępowanie może nie daje gwarancji 100%, że wybrany kandydat sprawdzi się w tym zakresie obowiązków. Nic takiej gwarancji nie daje. Odpowiedni plan i profilowanie jednak dają nowo zatrudnionemu  handlowcowi dużo większe szanse. A to już coś!

Jest jeszcze jedno istotne pytanie: czy w firmie jest obecny efektywny system zarządzania zespołem handlowym? Jeżeli tak, możemy być pewni,  iż nasze wybory nie pójdą na marne. To system, w którym działamy, w 90% determinuje nasze zachowanie.

Autor: Zbigniew Karapuda