Struktura firmy i stopień jej zorganizowania

 

Zyskowna firma to marzenie każdego przedsiębiorcy. Ale o ile dla jednych jest to „oczywista oczywistość”, w tym sensie, że ich firma po prostu przynosi zysk, o tyle dla innych ciągle uciekający cel. Cel, który jak horyzont przesuwa się niepostrzeżenie w nieokreśloną dal.

Najczęściej jednak w polskich warunkach jest tak, że jest to cel, który już kiedyś został osiągnięty, a obecnie próbujemy przywrócić firmie utraconą zyskowność. Wiąże się to głównie z niecodzienną sytuacją niezwykle żywiołowego rozwoju handlu, który miał miejsce w latach 90-tych. Taka okazja nie pojawia się w każdym pokoleniu; nie wszyscy umieli ją też stosownie wykorzystać. Na fali zmian prywatyzacyjnych i wolności gospodarczej, dotąd nieznanej, powstawało miliony małych firm handlowych. Jedne się rozwijały, inne tylko prosperowały, lecz dopiero kryzys lat przełomu wieku i ostatniej dekady odsiał te, które nie były dostatecznie dobrze zorganizowane.

Dziś jest tak, jak wszędzie na świecie – większość firm nie jest w stanie przetrwać dwóch pierwszych lat działania. A za firmę poważną uważa się taką, która przetrwała z sukcesem – zyskiem – pierwsze 5 lat.

Będąc w latach 90-tych na rynku, obserwowałem wielkie wzloty i upadki firm. Rodzenie się potęg finansowych (BRE-Bank, Europejski Fundusz Leasingowy, Lukas Bank, Pierwszy Komercyjny Bank w Lublinie ) i tworzenie się silnych marek (Atlas, Frugo, Bakoma, BRW, Lubella, Montex, Ambra). Można by się zastanowić, dlaczego jedne firmy na tym samym rynku, często z bardzo podobnymi produktami, rosły i ekspandowały, a inne, po krótkim wyeksploatowaniu doskonałego rynku, upadły z hukiem?

Tym, co je różniło, było podejście do organizacji i strategii firmy.

Jeżeli kierownictwo firmy potrafiło zgromadzić ludzi posiadających wiedzę i z tej wiedzy korzystać, to ich firmy kwitły. Jeżeli natomiast prowadzący firmę uznał, że już posiadł całą potrzebną wiedzę i nie potrzeba mu innej, to kryzys pokazał, czy była to wiedza wystarczająca.

Co zatem wiedzieli – i co ważniejsze: wdrażali – ludzie z wiedzą?

Przede wszystkim wiedzieli jedną podstawową rzecz: że kryzys przyjdzie i wtedy przetrwają tylko firmy doskonale zorganizowane i mające odpowiednią strukturę. Co znaczy zatem określenie „firmy doskonale zorganizowane”? Jak dopasować strukturę do konkretnej sytuacji?

 

  Firma musi być tak zorganizowana, aby pracownicy mogli mieć możliwie najniższe kwalifikacje odpowiednie na dane stanowisko.

Już widzę, jak osoby czytające ten tekst, robią właśnie wielkie oczy. Jak to? Przecież wszyscy mówią o priorytecie podwyższania kwalifikacji pracowników i wielkim błędzie braku szkoleń dla pracowników. Tak , ale… proszę jeszcze raz przeczytać pierwszą zasadę i zwrócić uwagę na stwierdzenie „możliwie najniższe kwalifikacje”. To nie oznacza „najniższe istniejące” czy „żadne”, tylko najniższe możliwe, czyli takie, które wystarczają do wykonywania dobrze lub bardzo dobrze pracy na danym stanowisku.

Dotykamy tu istotny sprawy: określenia kwalifikacji potrzebnych na danym stanowisku i zorganizowania tego stanowiska tak, aby można je było obsługiwać właśnie z najniższymi możliwymi kwalifikacjami.

Jasne jest, że im lepiej przemyślane i zestandaryzowane jest stanowisko, tym umiejętności pracownika mogą być mniejsze. Mniejsze umiejętności to nie tylko mniejsza płaca dla pracownika, ale i duża elastyczność zamienienia go na innego, mającego podobne kwalifikacje. Jak jest to istotne w firmie, może powiedzieć każdy szef, który oparł swoją firmę na ludziach niezastępowalnych, a potem konkurencja lub los mu tych ludzi odebrały. Im większa firma i wyższy budżet płac, tym jest to bardziej istotne.

Jeżeli ktoś tego nadal jeszcze nie zrozumiał, to niech się zastanowi, dlaczego tak wiele firm przenosi swoje zakłady do Chin i jak w ogóle jest to możliwe.

Oczywiście w dziale badań zapewne będziemy poszukiwali ludzi o bardzo wysokich kwalifikacjach, jednakże pamiętając o tej zasadzie. Dział badań nie ma za zadanie jedynie powtarzać ciągle te same czynności (następna zasada, patrz poniżej). Staramy się raczej, aby było zupełnie odwrotnie, tzn. dział ten ma robić rzeczy nowe i niestandardowe. Ale nawet badania podlegają obecnie procesowi standaryzacji, a kraje rozwijające się mają coraz lepszych fachowców, a jednocześnie dużo tańszych. Dlatego nawet dla przeprowadzania badań często trzeba wprowadzać tę pierwszą zasadę, gdyż inaczej nie utrzymamy się na rynku ze swoimi wysokimi kosztami. Wyjątkiem są badania zupełnie niestandardowe, w przypadku których opieramy się właśnie tylko na wyjątkowości ludzi u nas pracujących. Wokół osób o niestandardowej wiedzy powstają całe instytuty, nie tylko w USA czy Europie.

Na naszych oczach, w okresie ostatnich lat, konkurencja stała się globalna. Globalizacja, zniesienie barier celnych i protekcjonizmów narodowych, nadała nowy sens frazie „wolny rynek”. Dlatego nie ma co się oszukiwać: albo my tniemy koszty produkcji, albo inni to zrobią i odbiorą nam rynek. Im jesteśmy więksi, tym bardziej to czujemy i tym bardziej potrzebujemy racjonalnego zarządzania.

 

  Przewidywalność i powtarzalność to podstawa produkcji o wysokiej jakości.

Zasada druga nie jest tak kontrowersyjna jak pierwsza, nawet jeżeli dotyczy usług. (Chciałoby się powiedzieć, że zwłaszcza gdy dotyczy usług, szczególnie handlu). Oczywiste, że jeżeli robimy coś wielokrotnie, możemy się wyspecjalizować i nie popełniamy już błędów, takich jak na początku. Praca staje się łatwiejsza, bo znana i przewidywalna. A jeżeli przewidywalna, to obliczalna i łatwa do zaplanowania. Poprzez dużą skalę produkcji czy usług uzyskujemy duże środki na badania i rozwój, szczególnie jakości. Zatem każde działanie powtarzalne na pewno zostanie zestandaryzowana, tj. dokładnie określimy, jak to robimy.

 

   Standaryzacja, czyli precyzyjne określenie procesów i sposobów monitorowania zgodności procesu ze standardem.

Standaryzacja to – jak każdy już zapewne zauważył – podstawa do osiągnięcia wysokiej jakości i ekonomicznej oszczędności, o której powiedzieliśmy w ramach zasady pierwszej. Jeżeli z tym problemem sobie nie radzimy, to i innych nie uda się rozwiązać. Trudność ze standaryzacją polega na tym, iż najpierw trzeba określić, jak dany proces powinien wyglądać w idealnej wersji. Co jest „modelem docelowym” danego procesu?

O ile w procesach linearnych/sekwencyjnych, jest to dość proste, o tyle w procesach w ramach których występuje wiele możliwości, wiele procesów równoległych (jak w rozmowie handlowej) – dość trudne do przewidzenia. Istnieje po prostu zbyt wiele opcji. Możemy wtedy zapisywać rzeczywistość i po określonym czasie dokonać analiz wszystkich zdarzeń, jakie miały miejsce. Z doświadczenia wiem, że będą się one powtarzać w dość regularnej sekwencji. Wzór utworzy nam się po próbie syntezy tych doświadczeń. Poza tym musimy mieć świadomość, że jest to proces, który musi być prowadzony ciągle, tj. nigdy nie jest już tak dobrze, aby nie można było tego poprawić!

 

   Innowacyjność , czyli co można by zrobić lepiej i jak to osiągnąć?

„Innowacyjność to mechanizm, dzięki któremu firma znajduje dla siebie miejsce w umyśle klienta i zaznacza swoją unikatowość. Występuje pod warunkiem, że zdefiniujesz – w sposób unikatowy i wymierny – i zweryfikujesz profil potrzeb i nieświadomych oczekiwań twoich klientów” (M. Gerber).

Innowacyjność, za sprawą dotacji unijnych, stała się bardzo modna. I bardzo dobrze, bo właśnie o to chodzi, by wspierać przedsięwzięcia, które starają się dać odpowiedzi na pytania: co i jak można zrobić lepiej? A właściwie powinno się spytać: „Co przeszkadza klientom czerpać pełną satysfakcję z relacji z przedsiębiorstwem?”. W tym kontekście nie możemy zapomnieć o wyszkoleniu pracowników, ich kompetencjach i zasobie wiedzy na temat produktów. Lecz najważniejszy jest system, który zachęca do samodoskonalenia, do poszukiwania nowych rozwiązań i stymuluje do działania. Innowacyjność przedsiębiorstwa pozostanie tylko hasłem, jeśli nie zbudujemy z niej systemu mierzącego i koordynującego wszelkie działania systemowe.

Koordynacja sprowadza się do eliminacji przypadkowości. Innowacyjność wymusza zmiany – a zmiany wprowadzają chaos w istniejącym systemie. Koordynacja służy zestrojeniu na nowo systemu w celu włączenia właśnie wprowadzonej innowacji do procedur systemu. A potem system na nowo domaga się przeprowadzenia standaryzacji, bo teraz standardem staje się obecna sytuacja.

Wydaje się to ciut skomplikowane, ale gdy prześledzimy to na jakimkolwiek przykładzie, nawet bardzo trywialnym, zobaczymy, że to wszystko stanie się dla nas oczywiste.

Do bułki z kotletem dodajemy warzywa (innowacja); kanapka staje się prozdrowotna, a przynajmniej za taką uchodzi. Chaos powstający z tego powodu opanowujemy przez określenie, jakie warzywa, jak pokrojone, jak ułożone, jak doprawione dodajemy (standaryzacja). Teraz wystarczy na nowo skoordynować proces tworzenia kanapki i dostarczenia nowych składników.

Wprowadzanie zmian (innowacji), które nie mają wymiernych rezultatów, prowadzi donikąd. Zatem podstawową sprawą jest mierzenie efektów. Inaczej skąd będziesz wiedział, że dana zmiana jest korzystna?

 

   Schemat organizacyjny

Schemat organizacyjny firmy to często schemat teoretyczny – napisany kiedyś z rozpędu i nigdy nieskorygowany. Firma jest wówczas oparta na ludziach, a nie na stanowiskach. To znaczy tylko tyle, że ludzie stają się niezastąpieni i niezwykle trudno określić prawdziwy zakres ich obowiązków. De facto, nie ma zakresu obowiązków, mimo że jest jakiś dokument, który był podpisany przy przyjęciu do pracy. A jeżeli nie jest określone, co kto naprawdę robi, to jak można to udoskonalać? Jak powiązać w system – schemat organizacyjny firmy?

Tu powstaje często duże pole do oszczędności, a właściwie dopiero wtedy widzimy, czy działamy ekonomicznie. Dlatego prawdziwy schemat organizacyjny musi zawierać:

 szczegółowy opis (diagram) struktury organizacyjnej,

 obowiązki i zakresy odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach,

 standardy oceny efektów pracy.

Jeżeli prześledzimy, jakie mamy w firmie stanowiska i czy można cały zakres działań ułożyć inaczej, to teraz można poważnie zaplanować strukturę firmy.

 

  Struktura adekwatna do zadań

Najczęściej strukturę firmy tworzy się poprzez przyjmowanie do pracy ludzi i przydzielanie im pewnego zakresu obowiązków. Przez lata powstaje ona niepostrzeżenie i nieplanowo, raczej z potrzeby chwili. I wszystko byłoby w najlepszym porządku, gdyby nie nastąpił równie niejasny proces spadku, lub choćby tylko przesunięcia się obrotów. A nawet jeżeli nastąpił widoczny i gwałtowny spadek sprzedaży, to i tak większość kosztów stałych, a tym samym struktura, pozostaje niezmienna. To główna przyczyna bankructw, które obserwujemy teraz np. w budownictwie.

Rynek betonu

Jeżeli spojrzymy na wykres, to możemy powiedzieć, że przecież rok 2013 jest w zasadzie taki jak rok 2009, jeżeli mówimy o wolumenie sprzedaży. Lecz jeżeli spojrzymy na koszty przedsiębiorstw, które z uwagi na szczytową sprzedaż w latach 2011 i 2012 wzrosły niepomiernie, to zrozumiemy, dlaczego firmy bankrutują. Mówiąc inaczej, szczyt sprzedaży zmusił przedsiębiorstwa do nowych zakupów, do nowych leasingów i przyjęcia nowej kadry, a spadek w 2013 pozbawił rentowności wytworzoną strukturę kosztów.

Inny przykład może stanowić sytuacja, gdy firma posiada duży dział produkcyjny, dużą administrację i niewielki zespół sprzedażowy (o brakującym dziale marketingu i reklamy nie wspomnę). Czy taka struktura przy rosnącej konkurencji ma prawo się utrzymać? Przecież kiedyś samo się sprzedawało, a teraz trzeba się naprawdę nachodzić, aby znaleźć klienta. Może, zatem czas, aby odwrócić strukturę, zgodnie z oczekiwaniami rynku?

Bez względu na to, jak powstała nieefektywna struktura, czy za sprawą powolnego tworzenia złogów, czy też gwałtownego spadku rynku, istotne jest, że trzeba ją doprowadzić do sytuacji zapewniającej firmie zysk.

Jest to zadanie równie oczywiste, jak konieczne, ale najczęściej jego realizacja jest odwlekana i niewprowadzona w życie dostatecznie szybko. Niekiedy jest to sprawa braku wiedzy, świadomości, ale najczęściej zwykłych przyzwyczajeń do obecnej struktury. Ciężko zwalnia się ludzi, a jeszcze trudniej przyznać się przed samym sobą, iż zaniedbaliśmy zasady, o których tu mówimy.

Czy dostosowaliśmy nasze miejsca pracy do wymagań podanych w zasadzie pierwszej? Czy zapewniliśmy powtarzalność i przewidywalność produkcji? Czy dokonaliśmy standaryzacji stanowisk? Czy doprowadziliśmy organizację firmy do perfekcji? Czy wiemy, jaka powinna być nasza struktura organizacyjna, aby była adekwatna do potrzeb i zyskowna?

Jeżeli nie, to dlaczego spodziewamy się zysku?

Autor: Zbigniew Karapuda