Podział organizacyjny firmy a efektywność jej działania

 

Jak to: struktura może być rzeczywista lub nierzeczywista? Czy to w ogóle możliwe?

Nie twierdzę, że struktura w przedsiębiorstwie zawsze jest nierzeczywista, ale przyjrzyjcie się małej czy średniej firmie, szczególnie tam, gdzie właściciel jest głównym szefem. Czy nie jest czasem tak, że struktura, która została zapisana w celach ewidencyjnych – stanowiska, tytuły – stanowi tylko fasadę? Fasadę w części lub w całości… albo tylko czasami, w sytuacjach kryzysowych (bo przecież kto potrafi rozwiązać problemy firmy lepiej niż szef?).

Dotykamy tu istoty działania firmy i jeżeli nie potraktujemy tego tematu poważnie, to będzie to główny hamulec w rozwoju (a od pewnego momentu również wzrostu).

Najgorsze, że jeżeli poruszam ten temat to moi rozmówcy (myślę tu o właścicielach firmy) generalnie się ze mną zgadzają, tyle tylko, że rzeczywistość w ich firmach jest częściowo lub nawet zupełnie inna. Jak to się dzieje, że inteligentni przecież i bardzo rezolutni ludzie nie potrafią zastosować teorii w praktyce?

Nie jest to takie proste, jak się wydaje, szczególnie, jeżeli dotyczy nas samych, nie innych. Zjawisko oddzielania wiedzy teoretycznej od własnej praktyki jest znane od wieków. Konkretnie od momentu, kiedy nauka wyprzedziła praktykę (a tym samym ilość informacji na dany temat przekroczyła ilość informacji używanych bezpośrednio w praktyce). Zadziwiające jest to, że kiedy rozmawia się na przykładzie potencjalnym czy cudzym, to wszyscy się zgadzają, ale gdy przechodzi się do sprawy własnego działania, zawsze znajdzie się jakiś powód, dla którego – twierdzą zainteresowani – muszą to zrobić inaczej, czytaj: tak jak zwykle, tak jak najczęściej to robią.

Zazwyczaj ogólną zasadę działania firmy tłumaczę na przykładach. Próbuję przedstawić ją jako schematyczną maszynę, bo wydaje się to najbardziej przemawiać do wyobraźni. I tak posługując się przykładem samochodu, mówię: różne części samochodu spełniają właściwe dla siebie funkcje; silnik napędza, skrzynia biegów przekłada napęd, a koła przenoszą napęd na drogę. I nikt nie próbuje tych ról zamieniać, a co gorsza łączyć ich. Jak można zamienić koło samochodu na koło kierownicze czy odwrotnie? Nikt nie wpadnie też raczej na pomysł, by to samo koło, które wykonywało podwójne zadanie jednocześnie, tj. i koła kierowniczego, i koła drogowego. Jednakże w firmie jest to nie tylko możliwe, ale nawet często szczycimy się tym, że jesteśmy jednocześnie kołem kierowniczym i kołem drogowym. A zatem: jednocześnie jesteśmy kierownikiem i osobą, której on przydziela zadania.

Udaje się to tylko do pewnego czasu, do pewnego stanu rozwojowego w firmie, i zawsze jest tak, że jesteśmy albo w jednym, albo w drugim miejscu. To znaczy: albo kierujemy, albo działamy bezpośrednio, ale wtedy nikt nie kieruje. W małych firmach jest to normą i inaczej nawet się nie da, bo po co kierownik jednoosobowej firmie. Nawet jednak w wypadku firmy jednoosobowej w głowie przedsiębiorcy musi już powstać struktura firmy i świadomość, że z czasem różnym osobom będzie musiał przydzielić funkcje wykonywania różnych ról w firmie. Od tego, czy tak się stanie, zależy dalszy rozwój firmy lub zupełny jego brak.

Rozwój to istotna zmiana organizacyjna: usprawniająca działania firmy. To odpowiedź na dynamiczny wzrost firmy, ale i podstawowy czynnik wywołujący wzrost obrotów, a w szczególnych przypadkach przynoszący rentowność firmy. Właściwie po to podjąłem ten temat: aby zwrócić uwagę nie na korelację między rzeczywistą strukturą firmy i jej efektywnością w działaniu, lecz na generowania zysku przy tej strukturze firmy. Bardzo często przedsiębiorca będzie nam udowadniał, że jego firma jest rentowna właśnie dlatego, iż łączy wiele ról w firmie. Często nawet ma rację.

Pytanie, które trzeba sobie zadać, to czy oczekuje się wzrostu i rozwoju, czy też tylko zysku na dziś.

Raczej nie jest trudne do odgadnięcia, że w zależności od perspektywy i oczekiwanego poziomu rentowności biznesu, odpowiedzi będą diametralnie różne. Problem tkwi raczej w tym, że niewielu takie pytanie w ogóle sobie zadaje. A nawet jeżeli ktoś sobie je zadaje, to nieraz chce osiągnąć oba te cele na raz. Do pewnego stopnia słusznie, bo nie istnieje rozwój bez zysku! (Dokładniej mówiąc: niedługo istniej rozwój bez zysku). Ale też jeżeli chcemy mieć tylko jak największy zysk na dziś, to nigdy nie zainwestujemy w rozwój. Tak jak we wszystkim, trzeba mieć pewien plan, dłuższą perspektywę i rzetelne dane finansowe. Decyzję o rozwoju możemy podejmować tylko w oparciu o istniejące pieniądze, najlepiej pochodzące z zysku. Aby pieniądze się zwróciły, musi istnieć nie tylko świadomość właściwej struktury firmy (ilości i jakości stanowisk), ale trzeba też umiejętnie rozwijać działalność. Dokładność i konsekwencja w działaniu nierzadko jest ważniejsza niż sam plan rozwoju.

Wróćmy na chwilę do mechanicznego przykładu, który ma nam stworzyć obrazową paralelę, łączącą sprawę działania struktury firmy z przykładem działania mechanizmu, np. zegarka. Jest oczywiste, że w mechanicznym zegarku kółka i trybiki nie tylko muszą być w odpowiednim miejscu. Jakość zegarka jest uzależniona również od dokładności ich wykonania. Zegarek jest tym lepszy, im dokładniej działają jego mechanizmy. To samo możemy powiedzieć o samochodzie. Ale nie wszyscy mają świadomość, iż firma to również pewien mechanizm działania, który będzie podlegał temu samemu prawu. Zatem wszystkie stanowiska w firmie są w pewien sposób niczym części zegarka. Mają być w takiej strukturze, aby działać efektywnie i do tego działać tak, jak przewidziano w ramach danego systemu – z zaplanowaną dokładnością. Tak powstaje jakość w firmie.
Większości ludzi nie trzeba tłumaczyć, co oznacza słowo „jakość” w odniesieniu do fizycznego przedmiotu, jak zegarek, samochód czy komputer. Ale nie wszyscy uświadamiają sobie, że sposób działania to też produkt. Tyle że nie fizyczny i dlatego tak trudny do zdefiniowania. Jak najbardziej fizyczne są natomiast efekty tego działania. Aby doprowadzić do wyższej jakości organizację pracy czy sposób działania firmy potrzebna jest o wiele większa świadomość i wiedza. Problemy pojawiają się w sposobie mierzenia i w narzędziach, które mogą do tego służyć. Ale też i w pewnym unikatowym sposobie myślenia – myśleniu abstrakcyjnym o świecie relacji i współzależności działań ludzkich. Nie każdy pewne rzeczy widzi i ma możliwość ich szybkiego analizowania. Za to każdy widzi efekty, które są przeliczalne na złotówki, kilogramy, sztuki itd. Zatem poprzestańmy na tym, że sposób działania, poziom zorganizowania firmy jest wyższy, o ile przynosi lepsze rezultaty w wymiernych jednostkach lub daje lepsze odczucia klientom. Co z kolei też najczęściej przekłada się na renomę i budowanie marki, a w efekcie końcowym – na zysk!

Sposób działania jako produkt, i to dobrze się sprzedający, to wszystkiego rodzaju franczyzy.

Zastanówmy się, dlaczego ktoś płaci za to, aby robić coś dokładnie tak jak franczyzodawca? Przecież mógłby sam dopracować swój sposób działania do podobnej perfekcji. Widocznie nie jest to jednak takie proste i czasami lepiej zapłacić komuś za sprawdzony system działania niż przez lata samemu eksperymentować. Gorzej, jeżeli nie jest to działanie proste, a raczej dość unikatowe i nie ma franczyzodawców. Bo przecież żaden duży koncern, który właśnie dlatego jest duży, że wypracował sobie właściwy efektywny sposób działania, nie sprzeda nam go, abyśmy się stali dla niego groźną konkurencją. Co wtedy robić?

Wtedy, musimy sami zacząć myśleć o naszym działaniu tak, jakbyśmy ten sposób działania chcieli sprzedać jako franczyzę.

Taki sposób patrzenia na naszą strukturę i sposób jej funkcjonowania implikuje wiele nowych pomysłów. Bo w końcu zadamy sobie pytanie: Czy to, co jest obecnie, jest najbardziej efektywne?

Tu wkracza najczęściej „człowiek z zewnątrz” – niezależny ekspert. Niezwiązany żadnymi układami w strukturze firmy, nieprzyzwyczajony do tego „jak u nas jest” i – co najważniejsze – niezależny od właściciela. (Aby to naprawdę udało się zrealizować, umowa musi być dość jasno sformułowana). Ktoś, kto ma doświadczenie w reorganizacji firmy i widzi wyraźnie, gdzie tkwią kardynalne błędy, które firma popełnia. W Polsce to jeszcze niezbyt popularne działanie, ale wraz ze wzrostem świadomości przedsiębiorców i coraz bardziej wymagającym rynkiem, stanie się to wkrótce normą.

Jeżeli tacy eksperci nie mieliby racji bytu to rynek by ich wyeliminował, a jest wręcz przeciwnie. Charakterystyczne jest również to, iż liczba konsultantów w gospodarce jest wprost proporcjonalna do jej rozwoju. To znaczy, w państwach o ubogiej strukturze gospodarczej nie ma wielu doradców, choć właśnie tutaj najbardziej by się przydali. Jednakże nawet tam, tj. w mało rozwiniętych gospodarkach, silny kryzys zmusza przedsiębiorców do poszukiwania własnych błędów i przeorganizowania firmy. A tylko w gospodarkach o wysokiej kulturze gospodarczej, tzw. rozwiniętych, proces doskonalenia przebiega stale, przeprowadzany przez wyspecjalizowanych konsultantów zewnętrznych.

W Polsce – powoli, ale jednak – dołączamy do standardów krajów rozwiniętych i pojawia się coraz większa świadomość potrzeby doskonalenia poprzez konsultacje nawet kiedy biznes idzie świetnie, a nie tylko wtedy, gdy już pada. Proszę spojrzeć na tych, którzy rozwinęli swoje biznesy. Za każdym takim gigantem kryje się najczęściej poważny, doświadczony konsultant.

Autor: Zbigniew Karapuda