Czyli biznes według M. Gerbera

 

Przedsiębiorca nie pracuje w firmie. Przedsiębiorca pracuje nad firmą.

Zawsze o tym wiedziałem, ale wiedzieć i realizować to dwa różne światy. Nie potrafię powiedzieć, czy książka, którą M. Gerber (The E-Myth Revisited) adresuje do przedsiębiorców, znajdzie szeroki oddźwięk. To już nie tyle sprawa świadomości, co kwestia przeprowadzenia firmy od jednego modelu do drugiego. Tego samego, który zaleca Gerber i który preferuję ja sam. To model profesjonalnego przedsiębiorstwa.

Owa niedoceniana różnica między posiadaniem wiedzy, a jej zastosowaniem w życiu wpływa na  samą istotę prowadzenia i rozwijania biznesu. Często otrzymujemy wskazówki na ten temat, ale nawet jeśli przyznamy im słuszność, szybko powracamy do swoich nawyków. W rezultacie rodzi się w nas dysonans poznawczy (wiemy, jak powinno być, ale robimy coś innego), próbujemy więc usprawiedliwień i mówimy: „to była przecież tylko teoria”. Wbrew pozorom, nie jest to działanie irracjonalne, przeciwnie. Intuicyjnie wybraliśmy alternatywę wymagającą mniej wysiłku.  Niestety, intuicja nie pokrywa się w tym wypadku z perspektywicznym myśleniem.

Piszę o tym, gdyż jest to tylko wierzchołek „góry lodowej”. Niezdolność do zmiany starych nawyków wiąże się nie tylko z przyzwyczajeniem, lecz, co ważniejsze, z wyobrażeniem jak powinna działać firma. Najczęściej o tym w ogóle nie myślimy. Zaczęliśmy jakiś biznes, szybko zaczął przynosić dochody, zatrudniliśmy paru ludzi, zainwestowaliśmy w budynki i urządzenia. Dzięki pracy przez „całą dobę” i zaangażowaniu pracowników osiągnęliśmy sukces. Aż nagle kryzys uświadamia nam, że nie jest tak dobrze, jak się wydawało. Albo że dotarliśmy do granicy obrotów, której nie możemy przekroczyć.

W pierwszym, jak i w drugim przypadku, potrzebne są dogłębne zmiany w sposobie działania firmy. Ale jakie zmiany?  Może tylko przetrzymać ten kryzys i wszystko ułoży się samo?

 

Niestety:

Firmę, którą budowaliśmy z takim wysiłkiem, dopadł kryzys struktury nieadekwatnej do nowych potrzeb i nowych oczekiwań.

Konieczne jest przeprojektowanie systemu zarządzania firmą.Kryzys tego typu oznacza bowiem, że obecna struktura, stworzona na początku i niezmienna do dziś, jest strukturą zakładu rzemieślniczego, a nie fabryki. Firma zatem nie może przeistoczyć się w fabrykę.

W zakładzie rzemieślniczym jest szef, który podejmuje wszystkie decyzje, i mnóstwo ludzi bezpośrednio podległych temu szefowi. To trochę taki Układ Słoneczny, gdzie król Słońce jest okrążany przez trzymane na uwięzi grawitacji planety. Szefowi odpowiada taki układ, bo nie zna innego i nie wierzy w zdolność pracowników do racjonalnego decydowania. „Już oni by mnie puścili z torbami”, mówi czasem do osób postronnych. Szef bowiem nie ufa zatrudnianym przez siebie ludziom.

Teoretycznie w firmie są oczywiście działy i kierownicy. To fasada. Nawet, jeśli pojawi się nowy zdolny pracownik z odpowiednim doświadczeniem, zaraz „dostanie po łapkach”. Wszystkie jego decyzje będą kwestionowane i podawane krytyce. Szybko się nauczy, że o wszystkim decyduje szef. Przy czym szef będzie utrzymywał, że dalej jest on – pracownik – kierownikiem działu i ma pełną władzę.

Przyczyna leży w nieświadomie wyznawanej filozofii biznesu. Nawet, jeżeli szef przeczyta książkę Gerbera i się z nią zgodzi, to i tak nie zmieni swych nawyków. Potrzebuje kogoś, kto określi nową wizję firmy i umiejętnie wprowadzi ją w życie. Kogoś, do kogo będzie miał zaufanie, a od kogo nie będzie zależny tak jak od swoich pracowników. Konieczne staję się bowiem zaplanowanie systemu, który nie tylko odciąży szefa, lecz jeszcze zapewni szefowi pełną kontrolę nad firmą.

 

Jeżeli chcesz być przedsiębiorcą nie możesz być pracownikiem.

To główny problem w firmie: określanie ról (stanowisk). W rzeczywistości potrzeba przede wszystkim zdefiniowania zakresu obowiązków. Co jednak, jeśli taki opis istnieje, ale nikt go nie wdrożył? System musi obejmować wszystkie procesy w firmie. Powinien wyznaczyć i skoordynować zakres działań na każdym stanowisku. Inaczej powstaną dziury kompetencyjne lub  nałoży się na siebie niepotrzebnie praca bądź uprawnienia różnych osób.

Przedsiębiorca zmienia rolę decydenta na rolę kontrolera. Decyzje w poszczególnych działach podejmują odpowiedzialni kierownicy. Szef musi tylko pozwoli, by się tego nauczyli. Wtedy uzyska czas potrzebny na obserwowanie systemu działania firmy. Problem najczęściej nie leży bowiem w tym, czy decyzja została podjęta przez pracownika prawidłowo, lecz raczej czy jego dostęp do odpowiedniej wiedzy był optymalny. Z tego względu zaleca się przygotowanie mu algorytmu postępowania (jeśli zdarzy się A, wtedy zrób B).)

Podzielenie działań w firmie przypomina trochę taśmę produkcyjną, gdzie każdy ma swoje określone zadanie. Dokładnie wie, co i jak ma zrobić. Tak jak Henry Ford w swojej fabryce samochodów uzyskał niezwykłą wydajność po wprowadzeniu linii produkcji samochodów, tak my również odnotujemy rewolucyjną zmianę. A sprawny system zagwarantuje nam, że zmiana ta okaże się sukcesem!

Sprawność oznacza kilka rzeczy. System musi być monitorowany, czyli wszystkie jego elementy znajdują się pod kontrolą.  System musi mieć zdolność uczenia się i poprawiania własnych błędów.  Tak zrobiono w Toyocie (5W)  lub Kai- zen.  Kontrola jest podstawowym sposobem na wytwarzanie dobrych i zunifikowanych produktów. Jednakże, kontrolujemy nie na końcu procesu produkcyjnego, lecz na każdym jego etapie.  Monitoring kontroli utrzymuje w dobrej kondycji biznes wielkich potęg gospodarczych, jak i małych firm o wysokich standardach. Praca nad sposobami kontroli, a w szczególności monitoringiem kontroli, to najważniejsze zadanie dla przedsiębiorcy. A dotyczy to zarówno firm produkcyjnych, jak i usługowych.

 

Kontrola nie służy karaniu, lecz doskonaleniu.

To właśnie jest system TQM (zobacz więcej w „Poradniku managera zespołu handlowego”). Uda się tylko wtedy, gdy cały zespół weźmie w niej czynnie udział i wszyscy będą wyłapywać braki w trakcie procesu produkcji czy dostarczania usługi. (Bo usługa to też proces produkcyjny, tyle że o zmiennym algorytmie).

Przedsiębiorca, zanim podejmie działalność lub ją profesjonalnie zmieni, powinien dysponować:

 wizją firmy (co sprzedaje, ale również jak działa system?),
 wizją pracowników (na poszczególnych stanowiskach – jak powinni działać?),
 wiedzą, jak będzie przekazywana ta wizja i jak będą monitorowane efekty wdrożenia systemu.

System, o którym tu ciągle mówimy, to zarządzanie przedsiębiorstwem w pełni zorganizowanym i zintegrowanym, samo uczącym się i samo kontrolującym. To nic innego jak odpowiedź na pytanie: „jak będę to robił?”. Z systemem okazuje się bowiem, że potrzebujesz zwykłych ludzi, aby osiągnąć nadzwyczajne efekty.

Autor: Zbigniew Karapuda