Zakres i główne cele

Jakość nie jest przypadkiem, lecz jego przeciwnością – celowym, konsekwentnym i zamierzonym działaniem.



Bazując na powyższym założeniu, zmagania z podwyższeniem jakości organizacji zaczynamy od kompleksowego audytu firmy. Zakres takiego audytu jest zazwyczaj standardowy (przedstawiony poniżej), co nie oznacza, że identyczny dla każdej firmy.

Weźmy na celownik analizę makroekonomiczną. W małej firmie ma ona znaczenie tylko pośrednie i jej przeprowadzanie może mijać się z celem (często jest niestety niemożliwe z praktycznego punktu widzenia). Zamiast rozpatrywać uwarunkowania polityczne, będziemy raczej koncentrować się na czynnikach wewnętrznych, np. stopniu zorganizowania firmy. Jednakże w dużej firmie(zajmującej się przykładowo wydobyciem kopalin) najczęściej to właśnie uwarunkowania makroekonomiczne – w tym polityczne – mogą być kluczowe dla działalności i rozwoju.

Dla każdej firmy będzie to wyglądać inaczej, bo różne są wielkości, zasięg, czy udziały w rynku dla każdej z nich. Inne są też potrzeby i cele takiego audytu dla firm z różnych branż. Z tego powodu konieczne jest wstępne spotkanie konsultacyjne, aby przygotować plan audytu dla konkretnej firmy.
Na początku jest zawsze idea – model przyszłego działania

Firma w różnych perspektywach:

1. Perspektywa psychologiczna zespołu
1.1. Identyfikacja głównych zespołów formalnych i nieformalnych
1.2. Identyfikacja obecnej mapy zależności
1.3. Analiza zasobów personalnych
1.4. Identyfikacja szans i zagrożeń w interakcji personalnej
1.5. Redefinicja podstawowych celów zespołów
1.6. Ustalenie zakresu potrzebnych zmian
1.7. Propozycja szkoleń indywidualnie celowanych
2. Analiza makro-otoczenia
2.1 Analiza PEST (political, economic, social, technological factors)
2.2 Scenariusze stanów otoczenia
2.2.1 Scenariusz pesymistyczny
2.2.2 Scenariusz najbardziej prawdopodobny
2.2.3 Scenariusz optymistyczny
2.2.4 Scenariusz niespodziankowo-nieprawdopodobny
2.2.5 Graficzna prezentacja scenariuszy
2.2.6 Ocena wyników
3. Analiza sektora (mikro-otoczenia)
3.1 Grupy strategiczne
3.1.1 Kryteria i cechy
3.1.2 Konkurenci firmy
3.1.3 Mapy grup strategicznych
3.1.4 Białe plamy na mapach grup strategicznych
3.1.5 Najbardziej atrakcyjne grupy strategiczne
3.2 Analiza atrakcyjności sektora
4. Analiza firmy
4.1 Czynniki sukcesu firmy
4.1.1 Czynniki sukcesu w perspektywie finansów firmy
4.1.2 Czynniki sukcesu w perspektywie klientów firmy
4.1.3 Czynniki sukcesu w perspektywie procesów wewnętrznych
4.1.4 Czynniki sukcesu w perspektywie rozwoju firmy
4.2 Kluczowe czynniki sukcesu firmy
4.2.1 Lista kluczowych czynników sukcesu
4.2.2 Siła kluczowych czynników sukcesu
4.3 Analiza efektywności gospodarowania
4.3.1 Dane dotyczące działalności
4.3.2 Zmiany wartości danych ilościowych
4.3.3 Analiza układu nierówności mierników ilościowych
4.3.4 Zmiany wartości danych jakościowych
4.3.5 Analiza układu nierówności mierników jakościowych
4.3.6 Analiza przyczynowo-skutkowa zmian przychodów ze sprzedaży
4.3.7 Analiza przyczynowa zmian zysku netto
4.4 Analiza portfela produktów
4.4.1 Dane dotyczące przepływów pieniężnych w trakcie cyklu życia produktów
4.4.2 Cykl życia produktów i ocena efektywności inwestycji w produkty
4.4.3 Cykl życia firmy
5. Analiza SWOT
5.1 Opis szans i zagrożeń wynikających z analizy otoczenia
5.1.1 Szanse dla firmy
5.1.2 Zagrożenia dla firmy
5.1.3 Silne strony firmy
5.1.4 Słabe strony firmy
5.2 Pozycja strategiczna przedsiębiorstwa
6. Wizja i misja firmy
6.1 Wizja firmy
6.2 Misja firmy
7. Cele strategiczne
7.1 Lista celów strategicznych
7.2 Charakterystyka celów strategicznych
8. Strategiczna karta wyników
8.1 Inicjatywy strategiczne
8.2 Mierniki realizacji strategii
8.3 Mapa strategii
8.4 Identyfikacja procesów
8.5 Identyfikacja i alokacja zasobów
8.6 Mapy przepływu pracy (określenie procedur)
8.7 Systemy informacyjne
8.8 Zarządzanie zmianami
9. Harmonogram wdrożenia strategii
9.1 Opracowanie programu wdrożenia strategicznej karty wyników
9.2 Wdrażanie inicjatyw priorytetowych
9.3 Ocena efektów wdrożenia inicjatyw priorytetowych oraz zdefiniowanie planu dalszej realizacji strategii
9.4 Dalsza realizacja strategii



Pełna analiza jest wykonywana jedynie w dużych lub bardzo dużych firmach. W tych średnich i mniejszych, należy skoncentrować się raczej na paru wybranych elementach tej analizy: obszarach mających największy i bezpośredni wpływ na działanie firmy. Służy to zidentyfikowaniu słabych i mocnych punktów. Ich dostrzeżenie i nazwanie to już połowa pracy. Najczęściej niestety jest to bardzo trudne zadanie.



Potencjalny audyt składa się z dwóch głównych części:
  • Obszar zewnętrzny, w którym działa firma (uwarunkowania zewnętrzne makro- i mikroekonomiczne);
  • Obszar wewnętrzny firmy, czyli jej procedury, organizacja, cel , zasoby, potencjał, strategie, wartości i misja.

Czerpiąc z doświadczenia, najczęściej koncentruję się na wewnętrznym obszarze firmy i analizie procedur organizacyjnych. Powód jest prosty – ma ona funkcjonować lepiej!

Nie oznacza to, że samo dobre funkcjonowanie wewnętrzne firmy gwarantuje sukces. Biznes funkcjonuje na jakimś rynku, w otoczeniu jakiejś konkurencji i jakiś produktów, które zupełnie różnie mogą być na tym rynku pozycjonowane. To właśnie przejście analiza makro-otoczenia.

Analiza makro-otoczenia

Podstawową metodą badania makro-otoczenia jest analiza PEST (political, economic, social, technological factors) czyli analiza czynników politycznych, ekonomicznych, społeczno-kulturowych oraz technologicznych mających wpływ na przedsiębiorstwo.


Istnieje kilka odmian tej analizy rozszerzających podane cztery podstawowe czynniki o aspekty prawne (legislative), uzyskując w ten sposób analizę SLEPT, lub o czynniki ekologiczne, przeprowadzając analizę PESTER. Metoda PRESTCOM wreszcie poszerza zakres analizy PEST o analizę mikro-otoczenia oraz wnętrza firmy, wprowadzając czynniki związane z konkurencją, organizacją przedsiębiorstwa oraz rynkiem, na którym działa.

Wyniki przeprowadzonej analizy PEST można łatwo powiązać z analizą trendów, które określają prawdopodobne kierunki rozwoju wybranych czynników otoczenia. Idąc dalej, metodę PESTER można również połączyć ze scenariuszami stanów otoczenia, stanowiącymi pewne prawdopodobne przebiegi przyszłych wydarzeń w wybranych do badania dziedzinach.

Wyniki przeprowadzonej analizy PEST można łatwo powiązać z analizą trendów, które określają prawdopodobne kierunki rozwoju wybranych czynników otoczenia. Idąc dalej, metodę PESTER można również połączyć ze scenariuszami stanów otoczenia, stanowiącymi pewne prawdopodobne przebiegi przyszłych wydarzeń w wybranych do badania dziedzinach.

Planowanie scenariuszowe prowadzące do stworzenia różnych, alternatywnych obrazów przyszłości ma na celu przygotowanie odpowiedniej reakcji firmy na bodziec: unikanie ewentualnego ryzyka lub wykorzystanie szans.
Przy konstruowaniu scenariuszy otoczenia zwykle sporządza się cztery podstawowe warianty, tj. scenariusz pesymistyczny, najbardziej prawdopodobny, optymistyczny oraz nieprawdopodobny, inaczej niespodziewany.

Istnieje duża ilość analiz strategicznych, które stosujemy dla potrzeb audytu tj. analiza trendów, ETOP, analiza SWOT, scenariusze stanów otoczenia, analiza interesariuszy, analizy map grup strategicznych, punktowa analiza (stakeholders), badanie atrakcyjności sektora, metoda pięciu sił Portera, benchmarking itd.

Nieliczne znajdą zastosowanie w małych i średnich firmach, chyba że w okrojonej formie, adekwatnej do wielkości i potrzeb danego przedsiębiorstwa. Zwracam uwagę na analizę kluczowych czynników sukcesu, analizę efektywności gospodarowania, cykli życia produktów, łańcucha wartości, metody portfelowe BCG, McKinseya, ADL, Hofer, które z uwagi na dużą popularność stają się punktem odniesienia w planowaniu zakresu audytu.

Najczęstszą praktyką jest tworzenie unikatowego zestawu narzędzi audytowych dla danej firmy po wstępnych konsultacjach i według potrzeb zarządu. Próbuję określić jak najwierniej sytuację, aby mieć zestaw danych do podjęcia właściwych (tj. efektywnych) decyzji. Dlatego właśnie zleceniodawca nie musi się nawet orientować w metodologii czy teorii, według której przeprowadzony jest audyt. Ważne, aby dane były rzetelne i trafne w stosunku do założonych obszarów badania.